Leermomenten uit mijn vergaderpraktijk

25. sep, 2020

Met hoeveel mensen kan je vergaderen? Het minimum ljkt me drie of vier. Het maximum? Bij partijcongressen, conventies en grote internationale conferenties beloopt het aantal deelnemers soms in de duizenden. Kan je dan nog spreken over vergaderen? Strikt genomen wel, want er wordt informatie uitgewisseld, er worden besluiten genomen en er worden afspraken gemaakt. Vanzelfsprekend moet de interactievorm wel worden afgestemd op de omvang van de (sub)groepen.

Een kwaliteitsindicator voor een vergadering is niet zozeer het aantal deelnemers alswel de vraag of dat aantal groeit of afneemt. Als het met de tijd afneemt, zit je waarschijnlijk op de verkeerde weg. Neemt het toe en dragen mensen echt bij dan doe je het goed. Het is niet veel anders dan met de keuzevakken op school of in de studie.  

Vrijwel altijd mag ik mij als voorzitter verheugen op een toenemend aantal deelnemers. Gisteravond waren we met 15 mensen aanwezig. Geen enkele afmelding. Waar die vergadering over ging? Dat verneemt u over enkele maanden .... 

 

3. mei, 2020

Terugkijkend op 35 jaar ervaring met vergaderingen kan ik een genuanceerde balans opmaken.

Vergaderingen zijn onontkoombaar in de moderne overlegeconomie. En zelfs daarbuiten wordt er flink vergaderd. Ik ben er zeker van dat ook verlichte despoten zoals Bolsenaro, Erdogan en Poetin heel wat uren in vergadering zitten. Ongetwijfeld zal het er anders toegaan dan onder de Duitse Bondskanselier of premier van Nieuw-Zeeland, maar vergaderen doen ze. Of je nu aan de kop van de tafel zit of ergens achteraan, frustratie en blijheid zullen je deel zijn.

Lang niet altijd kan je zelf iets veranderen aan de manier waarop er wordt vergaderd. Machteloosheid is een van de meest demotiverende zaken die een medewerker kan overkomen. Het kan dus helemaal geen kwaad om aan het eind van de rondvraag, als voorzitter, eens in de groep te gooien ‘wat kunnen we de volgende keer beter doen?‘ Als u bang bent voor het antwoord, vraag het dan eerst uw secretaris of persoonlijk assistent. Onder vier ogen. Wel zo veilig …

Persoonlijk kan ik intens genieten van een goede vergadering, op de zelfde manier waarop ik blij word van een lekker glas boerenkarnemelk. Ik ben ook wel eens demonstratief weggelopen uit een vergadering omdat het werkelijk zonde van ieders tijd was. Daartussen zitten vijftig tinten grijs. Gemiddeld genomen werd ik er niet heel blij of boos van. Het was meestal de voorzitter die het verschil maakte. Was die in staat om van het geheel meer te maken dan de som der delen dan kon hij (of zij, maar dat was in mijn wereld wel een heel grote uitzondering) niet veel fout meer doen. De bijeenkomst was inspirerend, gaf energie. Als er geen chemie was, kon het daarna alleen nog maar fout gaan.

Verbaasd ben ik na al die jaren nog steeds dat geen van mijn managers ooit naar een cursus vergadertechniek is geweest. Dat kun je toch gewoon als leidinggevende? Net als zwemmen en fietsen? Dat leer je in de box. Er zijn leidinggevenden die in het verslag van een vergadering waarbij ze niet aanwezig zijn geweest, gaan zitten toevoegen, wijzigen of doorhalen. Wie niet begrijpt wat je daarmee aanricht, verdient ontslag op staande voet. De directeur van het vastgoedbedrijf in Den Haag kreeg dat ontslag ook, mede om deze reden.

Hoe anders gaat dat in de politiek! Elk beginnend raadslid, statenlid of Kamerlid krijgt een tamelijk uitgebreide briefing over de regels van het spel. Ik heb veel geleerd van mijn politieke activiteit. Als je effectief wilt zijn moet je de regels kennen. De regels zijn de sublimatie van tientallen jaren ervaring. Jammer is dat ‘de politiek’ in mijn sector in een kwaad daglicht stond.

Een burgemeester of commissaris die geen goede voorzitter is, ziet geen daglicht. Bij het verdelen van de voorzitterschappen wordt in het politieke bedrijf meestal een beetje gekeken naar de politieke kleur, maar eerst en vooral gaat het om de kwaliteiten als voorzitter (die bovendien professioneel worden ondersteund). Als we nu eens afspreken dat we het in het marktsector ook zo gaan doen? Het geeft geen resultaatgarantie, maar ongetwijfeld wel een grote resultaatverbetering. En het is vaak zo eenvoudig om het beter te doen ….

Dit is voorlopig het laatste vergaderblog.

 

 

26. apr, 2020

Een van de regels van de topsport is dat je na 10.000 uur training in de buurt gaat komen van een gevorderde sporter. Bij sporten die veel van je lichaam vergen moet je zorgen dat je voor je 30-ste op je hoogtepunt bent anders wordt het niets meer. Komt er meer om de hoek kijken, zoals bij het wedstrijdzeilen (inzicht, tactiek en techniek) dan krijg je een aantal jaren extra tijd.

Hoewel vergaderen op gezette tijden best veel van je lichaam eist, zijn de meeste vergaderaars pas op hun hoogtepunt na hun 50-ste levensjaar.

Vergaderen is een wonderbaarlijke combinatie van duursport, scoringsdrift, incasseringsvermogen en kennis van de spelregels. Mannen zijn er ‘dus’ beter in dan vrouwen …

Begintijdstip

Persoonlijk heb ik weinig compassie met mensen die te laat bij een vergadering verschijnen. Ik wil nog wel rekening houden met het feit dan niet alle horloges exact gelijk lopen, meer dan twee minuten respijt zit er bij mij niet in. Wie de teugels hier laat vieren, is reddeloos verloren. Wie te laat uit een andere, uitgelopen vergadering wegloopt, heeft geen excuus. Ik realiseer me dat het niet altijd makkelijk is om op tijd te arriveren. Behalve de gebruikelijke files en vertragingen zijn er verkeersongelukken en -infarcten. Wie op een regenachtige maandagochtend om 10 uur een vergadering in Brussel heeft, doet er goed aan om de avond te voren te vertrekken. De reis kan 1,5 uur duren, drie uur of nog meer. Je weet dat van tevoren niet. Bedrijven mogen zich trouwens afvragen of ze wel op de goede plaats gevestigd zijn als hun bereikbaarheid zo slecht is.

Eindtijdstip

Het is zwart of wit. Er wordt een eindtijdstip afgesproken dat onafhankelijk is van het bereikte resultaat of er wordt een resultaat afgesproken dat onafhankelijk is van de benodigde tijd. In het eerste geval kan er een vervolgafspraak worden gemaakt. In het tweede geval gebeurt dat niet.

Bij internationale vergaderingen wordt het eindtijdstip vaak bepaald door het moment waarop mensen hun bus, metro, trein of vliegtuig moeten halen. Beter gezegd, zij hebben dat afgestemd op het overeengekomen eindtijdstip. Dat legt een hoge druk op de schouders van de voorzitter en de discipline van deelnemers aan de vergadering.

De attentiecurve van een vergadering begint na een uur sterk te dalen. Na twee uur zonder pauze vergaderen wordt er zelden progressie meer behaald. Voor een wekelijks werkoverleg zou een uur ruim voldoende moeten zijn, maar een internationale vergadering roep je niet bij elkaar voor een uurtje vergaderen. Dat los je tegenwoordig anders op of je breit er wat sociale activiteiten omheen. Dat laatste kan een goede investering in de toekomst zijn. Doorgewinterde corporate controllers gruwen van sociale activiteiten rond vergaderingen. Dat zijn voor hen kostenposten. Maar als er helemaal geen ruimte voor wordt geboden, kan je de vergadering beter niet houden.

Compartimentering

Veel zaken hoeven met de moderne ICT niet meer in een vergadering te worden behandeld.

Eindeloos gaan zitten muggenziften over een verslag kan maar beter voorafgaande aan een vergadering plaatsvinden, als het al moet. Mededelingen kunnen voor het grootste deel schriftelijk worden afgedaan. Informatievergaring en -uitwisseling kunnen eveneens digitaal worden ingestoken. Alleen zeer persoonlijke of zeer actuele zaken zouden kort ter vergadering moeten worden besproken. Dat alles scheelt veel tijd. Bouw nooit een agenda op rond de actiepunten van de vorige vergadering.

De kern van een moderne fysieke vergadering is sociale interactie en besluitvorming. De secretaris kan de vergadering op twee manieren faciliteren: door aan te geven hoe lang een bepaald agendapunt gedacht is te duren en welke besluiten er voorliggen. Een voorliggend besluit is niet noodzakelijk een voorgekookt besluit, want dat leidt vaak tot weerstand. Een voorgebakken of voorgekookt besluit is een besluit waar voor de vergadering al de nodige energie in is gestoken. Meestal op een informele manier. Ik spreek liever over een voorgewarmd besluit.

Aan het eind van de vergadering zien we vaak wvttk en rondvraag. Dat zijn open einden en tijdvreters waar elke voorzitter van gruwt. Wvttk is een woeste vergaarbak. De rondvraag ontaardt vaak in bilateraaltjes met de voorzitter. Essentieel is dat over zaken waar in de rondvraag over wordt gesproken, geen besluiten worden genomen gedaan.

Hoe houd je de vaart erin?

Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Het hangt allereerst samen met het gezag en het overwicht van de voorzitter. Die voorzitter heeft een arsenaal aan retorische trucjes tot zijn beschikking om processen te versnellen en vertragen. Denk aan open of gesloten vragen, de tafel rondgaan of alleen bij handopsteken. Er zijn, als het goed is, intensieve gedeeltes in een vergadering en momenten waarop de boog niet gespannen staat. Zorg voor bufferruimte in de agenda waarmee je verloren tijd kunt inhalen. Bedenk te voren welke onderwerpen eventueel kunnen worden geskipt. Noteer ook waar het kritieke pad ligt. Een goede planning is meer dan het halve werk.

Veel leidinggevenden zijn ooit tot manager benoemd omdat ze goed waren in hun vak. Die moet je tegen zichzelf beschermen, anders zijn ze te veel aan het woord. Andere managers zijn benoemd omdat ze juist géén verstand hebben van de zaken die ter tafel liggen. Ook die moet je tegen zichzelf beschermen, anders worden er geen zinnige besluiten genomen.

Kan je ook te snel vergaderen?

Meestal is die vraag theoretisch. Ja, het kan. Dan zijn de genomen besluiten onrijp of onvoldragen. Daar heeft niemand iets aan. Een te hoge vergadersnelheid kan gevaarlijk zijn.

Onthoud dat het, net als bij wedstrijdzeilen, er niet om gaat wie het snelste kan zeilen, maar wie het eerste bij de finishlijn aankomt. Snelheid is geen doel, maar een middel.

 

22. apr, 2020

Een van mijn vroegere leidinggevenden sprak ooit de historische woorden: “Begin niet aan een brainstorm als je niet heel precies weet wat er uit moet komen“. Toen ik dat hoorde, viel ik helemaal stil. Is een brainstorm er niet juist voor om onontgonnen terreinen te verkennen?

Het zal de regelmatige lezer zijn opgevallen dat ik de afgelopen vijf jaar vaak verslag gedaan heb van boeken die over oorlogen handelden. Over de oorlogen die ‘we’ gewonnen hebben, leer je al vroeg op de basis- en middelbare school. Over verloren oorlogen lezen we veel minder. Was dat omdat de verliezende partij geen mensen meer had om de bevindingen te boekstaven? Was dat uit plaatsvervangende schaamte, uit angst voor de schuldvraag, angst om voor klokkenluider te worden uitgemaakt of het verwijt van gebrek aan vaderlandsliefde? Gebrek aan verbeeldingskracht misschien?

In marketing- en managementboeken is het niet veel anders. Geslaagde introducties worden breed uitgemeten. Projecten die mislukt zijn worden liever vergeten of verdrongen. Ik heb in mijn loopbaan veel te maken gehad met projecten  die niet van de grond kwamen. Recruiters lezen daar liever niet over. Ik heb een steenrijke ervaring hiermee, die me overigens niet verhindert om nieuwe dingen op te pakken.

Eerder schreef ik over het doel van een agenda. En van een vergadering. Wie de doelen niet onderschrijft wordt al snel een hindermacht. In het arbeidsrecht is het begrip ondergeschiktheid van toepassing. Het klinkt niet leuk, maar een werknemer is rechtens ondergeschikt aan zijn werkgever. Ondergeschiktheid kan worden afgedwongen. Het is prettig als de werknemer ook loyaal is. Loyaliteit kan niet worden afgedwongen. Loyaliteit moet je als organisatie verdienen. Je kunt abusievelijk menen dat loyaliteit te koop is, maar dat is ze meestal maar tijdelijk.

Loyaal zijn met een winnaar is makkelijk, want zonder risico. Loyaal zijn aan een organisatie die aan de verliezende hand is, is moeilijker. Of het nu een terugtrekkend leger is of een bedrijf dat langzaam door zijn hoeven zakt, altijd zijn er spanningen, altijd is er frustratie.

Uit de boeken over verloren oorlogen heb ik een paar dingen geleerd over loyaliteit. Zaken die ook in het bedrijfsleven van toepassing zijn en zijn weerslag hebben in vergaderingen.

Onder moeilijke omstandigheden kan men vier vormen van loyaliteit onderscheiden.

  1. Hyperloyaliteit: medewerkers die nog fanatieker zijn dan de baas, voor hem door alle vuren gaan en desgevraagd bereid zijn om samen met hem zelfmoord te plegen.  Hitler noemde Himmler de trouwste onder de getrouwen. Onderschat niet hoeveel CEO’s en leidinggevenden daar net onder in het bedrijfsleven zelfmoord plegen.
  2. Onderdanigheid en kruiperigheid. Ze kiezen de veilige weg. Onthouden zich van tegenspraak, werken hard en lijden in stilte, als ze al een besef hebben van het gebrek aan ethiek van de dingen waar ze mee bezig zijn. Ze zijn modelwerknemers. Ze hopen het tot hun pensioen uit te kunnen zitten. De schrijftafelmoordenaar Adolf Eichmann is het ultieme voorbeeld.
  3. De kapiteins (en medewerkers) die de handdoek in de ring gooien omdat ze het niet meer zien zitten en het schip verlaten. Veldmaarschalk Friedrich Paulus was er zo een. Hij was de eerste Duitse officier die zich overgaf aan de vijand. Hitler wenste hem hel en verdoemenis. In het bedrijfsleven zie je dat leidinggevenden die over net iets meer informatie beschikken dan de werkvloer met de benen gaan stemmen. Ze zoeken hun heil elders. Als ik heel eerlijk ben, ben ik ...
  4. De restcategorie is klein, die van de gespeelde loyaliteit en het actieve verzet. Graf von Stauffenberg pleegde een mislukte aanslag op zijn leidinggevende en moest dat met zijn eigen dood bekopen. Hier zien we interessante verschillen tussen de publieke en de private sector. Maakt een minister een fatale fout, dan moet hij terstond aftreden. Kleunt een CEO ernaast, dan wordt er als het even kan gezocht naar een schuldige in een lager echelon. Een koningsoffer wordt niet snel gebracht. Tom-Jan Meeus schreef er in de NRC een rake woorden over. De schuldvraag staat oplossingen soms lelijk in de weg. Er zijn tal van mechanismes die het leveren van kritiek in en op een organisatie in de kiem smoren.

In een vergadering heb je altijd mensen met een grote mond en stille Willies. Mensen die de leiding naar de mond praten en mensen die altijd kritiek hebben. Er zijn mensen die kritiek hebben en toch loyaal zijn. Er zijn er die kritiek hebben en niet loyaal zijn. Conclusies over wie in welke categorie hoort worden te vaak, te makkelijk getrokken, want kritiek geven is niet altijd synoniem met gebrek aan loyaliteit. Soms is kritiek ook gewoon het verkennen van onbekende wegen. What if? Bepaalde mensen zijn gewoon goed in het geven van kritiek, omdat ze uitgesproken analytisch zijn en/of heel empathisch. Leidinggevenden reageren vaak primair: tegenspraak is gezagsondermijnend, bedreigend en dus ongewenst. Daarna begint het schieten uit de heup.

Er bestaan dikke managementboeken over hoe als leidinggevende met welke karakters om te gaan. Daar heb ik niets aan toe te voegen.

Ik eindig daarom met de lijfspreuk van prof.mr. Herman D. Tjeenk Willink.

"Machthebbers hebben tegenspraak nodig om tot samenspraak te komen".

Hoe u die tegenspraak wilt organiseren is uw eigen zaak. Er bestaan handzame boekjes voor. Het begint natuurlijk allemaal met een sociaal-veilig werkklimaat. Hoe eenvoudig kan het leven soms zijn?

 

 

19. apr, 2020

Niets lijkt vanzelfsprekender dan dat er voor elke vergadering een agenda beschikbaar is. In de praktijk bestaan er agenda’s en agenda’s.

Een agenda is in de meeste gevallen aan A4-tje waarop staat waar de bijeenkomst (bijvoorbeeld een vergadering) over gaat. Het A4-tje kan natuurlijk ook digitaal zijn. Meer dan dat is het niet.

Op hoofdlijnen omvat de agenda drie soorten van onderwerpen: informatie, besluitvorming en actiepunten. Voordat ik dit ga uitwerken, vermeld ik nog wel dat er vier varianten op de agenda zijn.

De eerste agendavariant geeft aan wat (voor jou) het gewenste resultaat van de bijeenkomst is. Soms krijg je daarvoor een opdracht van anderen mee. Soms bepaal je die opdracht zelf.

De tweede variant gaat over de wensen en verwachtingen van de niet-aanwezige persoon aan wie wordt gerapporteerd, bijvoorbeeld een stuurgroep of een directie. Dat kan al meteen een flinke bias opleveren. Ik heb meegemaakt dat er een (francofone) Belgische leidinggevende tegen het eind van een vergadering binnen kwam wandelen. Niet om de luisteren naar de samenvatting en conclusies van de voorzitter, maar om ze zelf te trekken. Dat was de laatste keer dat ze mij daar gezien hebben. Dit is echt dodelijk!

De derde variant is de geheime agenda. In dat geval spelen er zaken die niet op papier staan. Onderschat niet hoeveel van dit soort agenda’s er circuleren. Eigenbelang verdampt niet als je mensen laat vergaderen. Je collega van vandaag kan je concurrent van morgen zijn. Nee, de corporate wereld is niet mooi.

Bij de laatste varianten heeft het woord ‘agenda’ een andere betekenis. Het vloeit over in plan en doel, zoals in ‘de klimaatagenda’. Vaak wordt met 'de agenda' ook de weekagenda of een jaarplanning bedoeld, op papier of digitaal. 

Het initiatief voor en het recht op agendering zijn lang niet altijd goed bepaald. In Frankrijk dicteert de leidinggevende de agenda. In Nederland is agendering veel minder formeel geregeld. Het kan in organisaties zelfs zo zijn dat de voorzitter de agenda volgt. De secretaris noteert waar de vergadering behoefte aan heeft. In het bedrijfsleven is dit een minder gebruikelijke werkwijze. Daar geldt nog steeds wie baas is bakt koek.

Informatie

Als het gaat over informatie, betreft het vaak een schriftelijk verslag van de uitgevoerde acties, voor zover dat niet mondeling kan worden afgedaan. Informatie is altijd nodig om tot gemotiveerde besluitvorming te komen. Informatie kan/moet zowel top-down als bottom-up plaatsvinden. Niet alle uitgewisselde informatie hoeft ter plekke tot besluitvorming of acties te leiden. Soms is het voldoende als de temperatuur van het badwater wordt gemeten.

De hoeveelheid leesvoer moet worden beperkt. Bij ambtenaren zien we het verschijnsel dat alles wat ook maar een beetje relevant lijkt, als bijlage wordt meegestuurd. Liever te veel informatie dan het verwijt dan zaken worden achtergehouden. Bij veel informatie valt het ook minder op als je iets essentieels weglaat. Het raadslid moet zijn weg er maar in zien te vinden. In het bedrijfsleven bestaat de verplichting tot het aanleveren van informatie slechts in rudimentaire vorm. Dit versnelt de besluitvorming, maar is allerminst een garantie dat de werkvloer volledig wordt geïnformeerd. Dat is soms gewoon even niet in het belang van de directie en van HRM. Wat niet weet wat niet deert. Er is nog nooit een directeur/eigenaar ontslagen omdat bij informatie aan zijn personeel achterhield. Omgekeerd wel.

Besluitvorming

Als de secretaris noteert dat ‘de vergadering heeft besloten om’ is er reden tot waakzaamheid.  Formeel gesproken hebben vergaderingen meestal geen beslisrecht. De voorzitter is persoonlijk verantwoordelijk voor het besluit en rapporteert/verdedigt dat eventueel ‘naar boven’.

Bij adviescolleges betekent ‘besluiten’ niets anders dan consensus over het af te geven advies. Dat advies moet heel precies worden geformuleerd en geadresseerd. Terugkoppeling moet worden gegeven. Een termijn daarvoor moet worden gesteld. Zo niet, dan blijven adviezen meer dan eens in de mist steken en daalt de motivatie om adviezen uit te brengen zeer snel.

In het bedrijfsleven is het ongebruikelijk om te stemmen. In de politiek is dat geen wet, maar wel een goede gewoonte. In de politiek mag je altijd tegenstemmen. In het bedrijfsleven is dat het begin van het einde. Je wordt geacht je eventuele verzet ongeclausuleerd op te geven nadat de besluitvorming heeft plaatsgevonden. Slikken of stikken. Zo is het spel, zo zijn de regels.

De voorzitter kan ook bepalen dat een onderwerp dat besluitvorming vergt een hamerstuk is. Is iedereen het daarmee eens, dan volgt er geen beraadslaging. Een goede secretaris geeft aan welk type informatie/besluitvorming het agendapunt betreft.

Bij besluitvorming kan het gaan om open of gesloten besluiten. Een open besluit kan elke denkbaar inbreng en uitkomst hebben. Bij het gesloten type gaat het om het voor of tegen van de voorzitter, van de persoon aan wie hij rapporteert of van jezelf. Ja of nee. Er lopen dan drie agenda’s door elkaar heen. Voor het draagvlak is een open besluit te prefereren. Voor de snelheid een voorgebakken besluit van de voorzitter of secretaris. Het lastigste is de invloed van mensen buiten de vergadering, wier inbreng en standpunt we niet kennen. Zij hebben de vrijheid om zich niet te laten horen en de macht om elk besluit te overrulen. Dat stelt hoge eisen aan de balanceerkunst van de voorzitter, die als snel als stroman wordt gezien. Vertrouwen is een breekbaar vaasje.  

Actiepunten (en aanbevelingen)

Voor actiepunten geldt dat ze correct (‘smart’)  moeten worden geformuleerd en geadresseerd. Er moet een naam van een of meer personen aan worden gehangen en een deadline. De deadline is niet op de datum de volgende vergadering, maar enkele dagen ervoor, zodat iedereen nog kennis kan nemen van het resultaat. Soms kan men zien dat mensen nadat ze de hele tijd het hoogste woord hebben gehad, zich aan het eind van een bijeenkomst heel stil gaan houden. Ze duiken weg voor actiepunten. Hoed u voor dit soort types. Als het goed loopt komt iedereen aan het woord, wordt er naar iedereen geluisterd en krijgt iedereen huiswerk mee. Benoem de actiepunten daarom meteen, niet pas aan het einde. Daarmee is het agendapunt afgehandeld.

Bij dit alles rijst de vraag of het allemaal zo formeel moet. Kan het niet eenvoudiger?

In de meest gevallen kan het eenvoudiger, zolang de onderliggende principes maar voldoende worden gerespecteerd. Met wie-wat-hoe-wanneer kom je al een heel eind.