19. apr, 2020

De agenda

Niets lijkt vanzelfsprekender dan dat er voor elke vergadering een agenda beschikbaar is. In de praktijk bestaan er agenda’s en agenda’s.

Een agenda is in de meeste gevallen aan A4-tje waarop staat waar de bijeenkomst (bijvoorbeeld een vergadering) over gaat. Het A4-tje kan natuurlijk ook digitaal zijn. Meer dan dat is het niet.

Op hoofdlijnen omvat de agenda drie soorten van onderwerpen: informatie, besluitvorming en actiepunten. Voordat ik dit ga uitwerken, vermeld ik nog wel dat er vier varianten op de agenda zijn.

De eerste agendavariant geeft aan wat (voor jou) het gewenste resultaat van de bijeenkomst is. Soms krijg je daarvoor een opdracht van anderen mee. Soms bepaal je die opdracht zelf.

De tweede variant gaat over de wensen en verwachtingen van de niet-aanwezige persoon aan wie wordt gerapporteerd, bijvoorbeeld een stuurgroep of een directie. Dat kan al meteen een flinke bias opleveren. Ik heb meegemaakt dat er een (francofone) Belgische leidinggevende tegen het eind van een vergadering binnen kwam wandelen. Niet om de luisteren naar de samenvatting en conclusies van de voorzitter, maar om ze zelf te trekken. Dat was de laatste keer dat ze mij daar gezien hebben. Dit is echt dodelijk!

De derde variant is de geheime agenda. In dat geval spelen er zaken die niet op papier staan. Onderschat niet hoeveel van dit soort agenda’s er circuleren. Eigenbelang verdampt niet als je mensen laat vergaderen. Je collega van vandaag kan je concurrent van morgen zijn. Nee, de corporate wereld is niet mooi.

Bij de laatste varianten heeft het woord ‘agenda’ een andere betekenis. Het vloeit over in plan en doel, zoals in ‘de klimaatagenda’. Vaak wordt met 'de agenda' ook de weekagenda of een jaarplanning bedoeld, op papier of digitaal. 

Het initiatief voor en het recht op agendering zijn lang niet altijd goed bepaald. In Frankrijk dicteert de leidinggevende de agenda. In Nederland is agendering veel minder formeel geregeld. Het kan in organisaties zelfs zo zijn dat de voorzitter de agenda volgt. De secretaris noteert waar de vergadering behoefte aan heeft. In het bedrijfsleven is dit een minder gebruikelijke werkwijze. Daar geldt nog steeds wie baas is bakt koek.

Informatie

Als het gaat over informatie, betreft het vaak een schriftelijk verslag van de uitgevoerde acties, voor zover dat niet mondeling kan worden afgedaan. Informatie is altijd nodig om tot gemotiveerde besluitvorming te komen. Informatie kan/moet zowel top-down als bottom-up plaatsvinden. Niet alle uitgewisselde informatie hoeft ter plekke tot besluitvorming of acties te leiden. Soms is het voldoende als de temperatuur van het badwater wordt gemeten.

De hoeveelheid leesvoer moet worden beperkt. Bij ambtenaren zien we het verschijnsel dat alles wat ook maar een beetje relevant lijkt, als bijlage wordt meegestuurd. Liever te veel informatie dan het verwijt dan zaken worden achtergehouden. Bij veel informatie valt het ook minder op als je iets essentieels weglaat. Het raadslid moet zijn weg er maar in zien te vinden. In het bedrijfsleven bestaat de verplichting tot het aanleveren van informatie slechts in rudimentaire vorm. Dit versnelt de besluitvorming, maar is allerminst een garantie dat de werkvloer volledig wordt geïnformeerd. Dat is soms gewoon even niet in het belang van de directie en van HRM. Wat niet weet wat niet deert. Er is nog nooit een directeur/eigenaar ontslagen omdat bij informatie aan zijn personeel achterhield. Omgekeerd wel.

Besluitvorming

Als de secretaris noteert dat ‘de vergadering heeft besloten om’ is er reden tot waakzaamheid.  Formeel gesproken hebben vergaderingen meestal geen beslisrecht. De voorzitter is persoonlijk verantwoordelijk voor het besluit en rapporteert/verdedigt dat eventueel ‘naar boven’.

Bij adviescolleges betekent ‘besluiten’ niets anders dan consensus over het af te geven advies. Dat advies moet heel precies worden geformuleerd en geadresseerd. Terugkoppeling moet worden gegeven. Een termijn daarvoor moet worden gesteld. Zo niet, dan blijven adviezen meer dan eens in de mist steken en daalt de motivatie om adviezen uit te brengen zeer snel.

In het bedrijfsleven is het ongebruikelijk om te stemmen. In de politiek is dat geen wet, maar wel een goede gewoonte. In de politiek mag je altijd tegenstemmen. In het bedrijfsleven is dat het begin van het einde. Je wordt geacht je eventuele verzet ongeclausuleerd op te geven nadat de besluitvorming heeft plaatsgevonden. Slikken of stikken. Zo is het spel, zo zijn de regels.

De voorzitter kan ook bepalen dat een onderwerp dat besluitvorming vergt een hamerstuk is. Is iedereen het daarmee eens, dan volgt er geen beraadslaging. Een goede secretaris geeft aan welk type informatie/besluitvorming het agendapunt betreft.

Bij besluitvorming kan het gaan om open of gesloten besluiten. Een open besluit kan elke denkbaar inbreng en uitkomst hebben. Bij het gesloten type gaat het om het voor of tegen van de voorzitter, van de persoon aan wie hij rapporteert of van jezelf. Ja of nee. Er lopen dan drie agenda’s door elkaar heen. Voor het draagvlak is een open besluit te prefereren. Voor de snelheid een voorgebakken besluit van de voorzitter of secretaris. Het lastigste is de invloed van mensen buiten de vergadering, wier inbreng en standpunt we niet kennen. Zij hebben de vrijheid om zich niet te laten horen en de macht om elk besluit te overrulen. Dat stelt hoge eisen aan de balanceerkunst van de voorzitter, die als snel als stroman wordt gezien. Vertrouwen is een breekbaar vaasje.  

Actiepunten (en aanbevelingen)

Voor actiepunten geldt dat ze correct (‘smart’)  moeten worden geformuleerd en geadresseerd. Er moet een naam van een of meer personen aan worden gehangen en een deadline. De deadline is niet op de datum de volgende vergadering, maar enkele dagen ervoor, zodat iedereen nog kennis kan nemen van het resultaat. Soms kan men zien dat mensen nadat ze de hele tijd het hoogste woord hebben gehad, zich aan het eind van een bijeenkomst heel stil gaan houden. Ze duiken weg voor actiepunten. Hoed u voor dit soort types. Als het goed loopt komt iedereen aan het woord, wordt er naar iedereen geluisterd en krijgt iedereen huiswerk mee. Benoem de actiepunten daarom meteen, niet pas aan het einde. Daarmee is het agendapunt afgehandeld.

Bij dit alles rijst de vraag of het allemaal zo formeel moet. Kan het niet eenvoudiger?

In de meest gevallen kan het eenvoudiger, zolang de onderliggende principes maar voldoende worden gerespecteerd. Met wie-wat-hoe-wanneer kom je al een heel eind.