22. apr, 2020

Tegenspraak graag

Een van mijn vroegere leidinggevenden sprak ooit de historische woorden: “Begin niet aan een brainstorm als je niet heel precies weet wat er uit moet komen“. Toen ik dat hoorde, viel ik helemaal stil. Is een brainstorm er niet juist voor om onontgonnen terreinen te verkennen?

Het zal de regelmatige lezer zijn opgevallen dat ik de afgelopen vijf jaar vaak verslag gedaan heb van boeken die over oorlogen handelden. Over de oorlogen die ‘we’ gewonnen hebben, leer je al vroeg op de basis- en middelbare school. Over verloren oorlogen lezen we veel minder. Was dat omdat de verliezende partij geen mensen meer had om de bevindingen te boekstaven? Was dat uit plaatsvervangende schaamte, uit angst voor de schuldvraag, angst om voor klokkenluider te worden uitgemaakt of het verwijt van gebrek aan vaderlandsliefde? Gebrek aan verbeeldingskracht misschien?

In marketing- en managementboeken is het niet veel anders. Geslaagde introducties worden breed uitgemeten. Projecten die mislukt zijn worden liever vergeten of verdrongen. Ik heb in mijn loopbaan veel te maken gehad met projecten  die niet van de grond kwamen. Recruiters lezen daar liever niet over. Ik heb een steenrijke ervaring hiermee, die me overigens niet verhindert om nieuwe dingen op te pakken.

Eerder schreef ik over het doel van een agenda. En van een vergadering. Wie de doelen niet onderschrijft wordt al snel een hindermacht. In het arbeidsrecht is het begrip ondergeschiktheid van toepassing. Het klinkt niet leuk, maar een werknemer is rechtens ondergeschikt aan zijn werkgever. Ondergeschiktheid kan worden afgedwongen. Het is prettig als de werknemer ook loyaal is. Loyaliteit kan niet worden afgedwongen. Loyaliteit moet je als organisatie verdienen. Je kunt abusievelijk menen dat loyaliteit te koop is, maar dat is ze meestal maar tijdelijk.

Loyaal zijn met een winnaar is makkelijk, want zonder risico. Loyaal zijn aan een organisatie die aan de verliezende hand is, is moeilijker. Of het nu een terugtrekkend leger is of een bedrijf dat langzaam door zijn hoeven zakt, altijd zijn er spanningen, altijd is er frustratie.

Uit de boeken over verloren oorlogen heb ik een paar dingen geleerd over loyaliteit. Zaken die ook in het bedrijfsleven van toepassing zijn en zijn weerslag hebben in vergaderingen.

Onder moeilijke omstandigheden kan men vier vormen van loyaliteit onderscheiden.

  1. Hyperloyaliteit: medewerkers die nog fanatieker zijn dan de baas, voor hem door alle vuren gaan en desgevraagd bereid zijn om samen met hem zelfmoord te plegen.  Hitler noemde Himmler de trouwste onder de getrouwen. Onderschat niet hoeveel CEO’s en leidinggevenden daar net onder in het bedrijfsleven zelfmoord plegen.
  2. Onderdanigheid en kruiperigheid. Ze kiezen de veilige weg. Onthouden zich van tegenspraak, werken hard en lijden in stilte, als ze al een besef hebben van het gebrek aan ethiek van de dingen waar ze mee bezig zijn. Ze zijn modelwerknemers. Ze hopen het tot hun pensioen uit te kunnen zitten. De schrijftafelmoordenaar Adolf Eichmann is het ultieme voorbeeld.
  3. De kapiteins (en medewerkers) die de handdoek in de ring gooien omdat ze het niet meer zien zitten en het schip verlaten. Veldmaarschalk Friedrich Paulus was er zo een. Hij was de eerste Duitse officier die zich overgaf aan de vijand. Hitler wenste hem hel en verdoemenis. In het bedrijfsleven zie je dat leidinggevenden die over net iets meer informatie beschikken dan de werkvloer met de benen gaan stemmen. Ze zoeken hun heil elders. Als ik heel eerlijk ben, ben ik ...
  4. De restcategorie is klein, die van de gespeelde loyaliteit en het actieve verzet. Graf von Stauffenberg pleegde een mislukte aanslag op zijn leidinggevende en moest dat met zijn eigen dood bekopen. Hier zien we interessante verschillen tussen de publieke en de private sector. Maakt een minister een fatale fout, dan moet hij terstond aftreden. Kleunt een CEO ernaast, dan wordt er als het even kan gezocht naar een schuldige in een lager echelon. Een koningsoffer wordt niet snel gebracht. Tom-Jan Meeus schreef er in de NRC een rake woorden over. De schuldvraag staat oplossingen soms lelijk in de weg. Er zijn tal van mechanismes die het leveren van kritiek in en op een organisatie in de kiem smoren.

In een vergadering heb je altijd mensen met een grote mond en stille Willies. Mensen die de leiding naar de mond praten en mensen die altijd kritiek hebben. Er zijn mensen die kritiek hebben en toch loyaal zijn. Er zijn er die kritiek hebben en niet loyaal zijn. Conclusies over wie in welke categorie hoort worden te vaak, te makkelijk getrokken, want kritiek geven is niet altijd synoniem met gebrek aan loyaliteit. Soms is kritiek ook gewoon het verkennen van onbekende wegen. What if? Bepaalde mensen zijn gewoon goed in het geven van kritiek, omdat ze uitgesproken analytisch zijn en/of heel empathisch. Leidinggevenden reageren vaak primair: tegenspraak is gezagsondermijnend, bedreigend en dus ongewenst. Daarna begint het schieten uit de heup.

Er bestaan dikke managementboeken over hoe als leidinggevende met welke karakters om te gaan. Daar heb ik niets aan toe te voegen.

Ik eindig daarom met de lijfspreuk van prof.mr. Herman D. Tjeenk Willink.

"Machthebbers hebben tegenspraak nodig om tot samenspraak te komen".

Hoe u die tegenspraak wilt organiseren is uw eigen zaak. Er bestaan handzame boekjes voor. Het begint natuurlijk allemaal met een sociaal-veilig werkklimaat. Hoe eenvoudig kan het leven soms zijn?