Leermomenten uit mijn vergaderpraktijk

27. nov, 2020

Afgelopen week liet iemand in mijn omgeving het begrip ‘sunset industry’ vallen. Ik had er nooit van gehoord, maar de betekenis was me wel in een klap duidelijk: het zijn bedrijven die met een verouderde techniek of business model zitten en geen plaats meer hebben in de moderne tijd.

Voorbeelden van uitlopende producten: stoomboten, gloeilampen, cassettebandjes en langspeelplaten, dieselauto’s en tweetakt scooters, bruinkoolwinning en kolengestookte elektriciteitscentrales.

Je kunt je afvragen of de oliewinning en de kunstmest-, staal- en cementproductie daar in brede zin op langere termijn ook niet toe gaan behoren. Vandaag is nog geen sprake van kwantitatieve afbouw, wel van relocatie. De relocatie zal zeker doorzetten. De fracking industry in Canada en de VS ligt al wel aardig op zijn gat.

In de marketingliteratuur heet dat: einde productlevenscyclus. Veel aandacht wordt daar verder niet aan besteed. Je houdt namelijk op met geld verdienen en komt in allerlei vervelende juridische en sociale problemen terecht. Geen domein van marketeers. Regeringen willen in zo een situatie nog wel eens te hulp schieten. Bij strategische bedrijfstakken die van nationaal belang zijn, wordt er al dan niet verkapte staatssteun uitgedeeld om de levensduur nog wat te verlengen en de sociale gevolgen te verzachten. Wat van de EU geen staatssteun mag heten, wordt onder de titel innovatiesubsidie uitgekeerd. Maar wat valt er te innoveren in een uitlopende bedrijfstak? Op een dag eindigt ook dat spoor. Geen steun van de overheid meer voor de kolenwinning en de kwakkelende vliegtuig- of scheepsbouwer.

De meeste bedrijven zijn niet van strategisch belang. Zo kon het gebeuren dat een groot deel van de maakindustrie naar het (Verre) Oosten verkaste, de textielindustrie voorop, de electronica en de automotive sector zeker niet als laatste. De staat heeft meer tools in haar gereedschapskist dan noodsteun. Ze kunnen helpen met een belastingvoordeel, met tech-subsidies, soepele (of strenge) vergunningsvoorwaarden. Dit alles kan nooit verhinderen dat er sunset industries zijn en zullen blijven.

In de Bondsrepubliek wordt de bruinkoolwinning langzaam maar wel dwingend uitgefaseerd. Het zelfde zal de Poolse kolenwinning overkomen. Dat doet pijn. Elke Zuid-Limburger weet dat. De kapitaalintensieve kolen-, olie- en kerncentrales kunnen/moeten financieel worden uitgekocht. De gevolgen voor de werkgelegenheid zijn beperkt. De leveringszekerheid van de duurzame energiebronnen is nog wel een dingetje. In de olie-industrie zijn de eerste gevolgen van de decarbonisatie al voelbaar. In de Europese cementindustrie ligt fase 1 vandaag geheel achter ons. Daarvan heeft maar weinig de (inter)nationale pers gehaald. Het zal hier niet bij blijven. Er zal een grote relocatie gaan komen van de zware industrie naar streken en landen waar de opwekking van energie op een geheel andere manier plaats gaat vinden. Het is niet meer belangrijk waar de afnemer zit of de grondstoffen, maar de bron van duurzame energie.

Onder druk van politieke doelen zal er een energietransitie moeten worden gerealiseerd. Niet het business model of de technologie is uitlopend, maar het maatschappelijk speelveld verandert. Tal van transitiemanagers laten nu van zich horen. Ze kunnen je precies vertellen hoe je de gewenste, nieuwe realiteit kunt bereiken. Waar je ze veel minder over hoort, is hoe je netjes van de oude af kunt komen. Praten over winst is makkelijker en aantrekkelijker dan over verlies.

Ik heb persoonlijk ervaren wat het betekent om voor een sunset industry te werken. Het moederconcern had weinig ervaring met het stilleggen van fabrieken. ENCI in Maastricht was een van de eerste. Laten we hopen dat ze er lering uit hebben getrokken. Ik steek mijn handen daarvoor niet in het vuur. Als je al geen exit-gesprekken houdt.... Eerlijk gezegd ken ik geen voorbeelden van bedrijfstakken die voorspelbaar het loodje gingen leggen waarbij de sociale problemen (vroeg)tijdig zijn herkend, erkend en opgelost. Het begint er al mee dat dit soort bedrijfstakken weinig jonge mensen aanneemt. Als groep vergrijzen de werknemers. Omdat dat over de hele breedte gebeurt, is overstappen naar een concurrent niet aan de orde. Discriminatie op leeftijd doet de rest. Recruiters kijken eerst en vooral naar het cv, wat mensen gedaan hebben, niet naar wat ze (zouden) kunnen. Dit is dus geen begaanbare weg. Je zult het moeten hebben van je connecties en bekendheid buiten je eigen branche. Dat is al weer zo’n kenmerk van een sunset industry: veel mensen zijn erg intern gericht, als was het maar vanwege de grote omvang van het bedrijf. Mensen met opleidingen en taken die niet specifiek zijn voor het product of proces komen dan vaak nog het makkelijkste weg. Voor hen is branche-specifieke ervaring zelden een vereiste.

Met de energietransitie en de circulaire economie in het vooruitzicht wordt het hoog tijd om een nationaal masterplan te maken ‘wat doen we met het personeel van ‘sunset industries’?' In de regel zijn dat geen mensen (voornamelijk mannen) met hoorntjes.

Ik heb nog geen HRM-er gesproken die hierover behoorlijk heeft nagedacht. Blijkbaar gaat de energietransitie helemaal aan ze voorbij en lopen ze achter de feiten aan. Straks komen we weer mensen tekort voor de nieuwe economie. Regeren is vooruitzien! Vaak meer dan een kabinetsperiode!

25. sep, 2020

Met hoeveel mensen kan je vergaderen? Het minimum ljkt me drie of vier. Het maximum? Bij partijcongressen, conventies en grote internationale conferenties beloopt het aantal deelnemers soms in de duizenden. Kan je dan nog spreken over vergaderen? Strikt genomen wel, want er wordt informatie uitgewisseld, er worden besluiten genomen en er worden afspraken gemaakt. Vanzelfsprekend moet de interactievorm wel worden afgestemd op de omvang van de (sub)groepen.

Een kwaliteitsindicator voor een vergadering is niet zozeer het aantal deelnemers alswel de vraag of dat aantal groeit of afneemt. Als het met de tijd afneemt, zit je waarschijnlijk op de verkeerde weg. Neemt het toe en dragen mensen echt bij dan doe je het goed. Het is niet veel anders dan met de keuzevakken op school of in de studie.  

Vrijwel altijd mag ik mij als voorzitter verheugen op een toenemend aantal deelnemers. Gisteravond waren we met 15 mensen aanwezig. Geen enkele afmelding. Waar die vergadering over ging? Dat verneemt u over enkele maanden .... 

 

3. mei, 2020

Terugkijkend op 35 jaar ervaring met vergaderingen kan ik een genuanceerde balans opmaken.

Vergaderingen zijn onontkoombaar in de moderne overlegeconomie. En zelfs daarbuiten wordt er flink vergaderd. Ik ben er zeker van dat ook verlichte despoten zoals Bolsenaro, Erdogan en Poetin heel wat uren in vergadering zitten. Ongetwijfeld zal het er anders toegaan dan onder de Duitse Bondskanselier of premier van Nieuw-Zeeland, maar vergaderen doen ze. Of je nu aan de kop van de tafel zit of ergens achteraan, frustratie en blijheid zullen je deel zijn.

Lang niet altijd kan je zelf iets veranderen aan de manier waarop er wordt vergaderd. Machteloosheid is een van de meest demotiverende zaken die een medewerker kan overkomen. Het kan dus helemaal geen kwaad om aan het eind van de rondvraag, als voorzitter, eens in de groep te gooien ‘wat kunnen we de volgende keer beter doen?‘ Als u bang bent voor het antwoord, vraag het dan eerst uw secretaris of persoonlijk assistent. Onder vier ogen. Wel zo veilig …

Persoonlijk kan ik intens genieten van een goede vergadering, op de zelfde manier waarop ik blij word van een lekker glas boerenkarnemelk. Ik ben ook wel eens demonstratief weggelopen uit een vergadering omdat het werkelijk zonde van ieders tijd was. Daartussen zitten vijftig tinten grijs. Gemiddeld genomen werd ik er niet heel blij of boos van. Het was meestal de voorzitter die het verschil maakte. Was die in staat om van het geheel meer te maken dan de som der delen dan kon hij (of zij, maar dat was in mijn wereld wel een heel grote uitzondering) niet veel fout meer doen. De bijeenkomst was inspirerend, gaf energie. Als er geen chemie was, kon het daarna alleen nog maar fout gaan.

Verbaasd ben ik na al die jaren nog steeds dat geen van mijn managers ooit naar een cursus vergadertechniek is geweest. Dat kun je toch gewoon als leidinggevende? Net als zwemmen en fietsen? Dat leer je in de box. Er zijn leidinggevenden die in het verslag van een vergadering waarbij ze niet aanwezig zijn geweest, gaan zitten toevoegen, wijzigen of doorhalen. Wie niet begrijpt wat je daarmee aanricht, verdient ontslag op staande voet. De directeur van het vastgoedbedrijf in Den Haag kreeg dat ontslag ook, mede om deze reden.

Hoe anders gaat dat in de politiek! Elk beginnend raadslid, statenlid of Kamerlid krijgt een tamelijk uitgebreide briefing over de regels van het spel. Ik heb veel geleerd van mijn politieke activiteit. Als je effectief wilt zijn moet je de regels kennen. De regels zijn de sublimatie van tientallen jaren ervaring. Jammer is dat ‘de politiek’ in mijn sector in een kwaad daglicht stond.

Een burgemeester of commissaris die geen goede voorzitter is, ziet geen daglicht. Bij het verdelen van de voorzitterschappen wordt in het politieke bedrijf meestal een beetje gekeken naar de politieke kleur, maar eerst en vooral gaat het om de kwaliteiten als voorzitter (die bovendien professioneel worden ondersteund). Als we nu eens afspreken dat we het in het marktsector ook zo gaan doen? Het geeft geen resultaatgarantie, maar ongetwijfeld wel een grote resultaatverbetering. En het is vaak zo eenvoudig om het beter te doen ….

Dit is voorlopig het laatste vergaderblog.

 

 

26. apr, 2020

Een van de regels van de topsport is dat je na 10.000 uur training in de buurt gaat komen van een gevorderde sporter. Bij sporten die veel van je lichaam vergen moet je zorgen dat je voor je 30-ste op je hoogtepunt bent anders wordt het niets meer. Komt er meer om de hoek kijken, zoals bij het wedstrijdzeilen (inzicht, tactiek en techniek) dan krijg je een aantal jaren extra tijd.

Hoewel vergaderen op gezette tijden best veel van je lichaam eist, zijn de meeste vergaderaars pas op hun hoogtepunt na hun 50-ste levensjaar.

Vergaderen is een wonderbaarlijke combinatie van duursport, scoringsdrift, incasseringsvermogen en kennis van de spelregels. Mannen zijn er ‘dus’ beter in dan vrouwen …

Begintijdstip

Persoonlijk heb ik weinig compassie met mensen die te laat bij een vergadering verschijnen. Ik wil nog wel rekening houden met het feit dan niet alle horloges exact gelijk lopen, meer dan twee minuten respijt zit er bij mij niet in. Wie de teugels hier laat vieren, is reddeloos verloren. Wie te laat uit een andere, uitgelopen vergadering wegloopt, heeft geen excuus. Ik realiseer me dat het niet altijd makkelijk is om op tijd te arriveren. Behalve de gebruikelijke files en vertragingen zijn er verkeersongelukken en -infarcten. Wie op een regenachtige maandagochtend om 10 uur een vergadering in Brussel heeft, doet er goed aan om de avond te voren te vertrekken. De reis kan 1,5 uur duren, drie uur of nog meer. Je weet dat van tevoren niet. Bedrijven mogen zich trouwens afvragen of ze wel op de goede plaats gevestigd zijn als hun bereikbaarheid zo slecht is.

Eindtijdstip

Het is zwart of wit. Er wordt een eindtijdstip afgesproken dat onafhankelijk is van het bereikte resultaat of er wordt een resultaat afgesproken dat onafhankelijk is van de benodigde tijd. In het eerste geval kan er een vervolgafspraak worden gemaakt. In het tweede geval gebeurt dat niet.

Bij internationale vergaderingen wordt het eindtijdstip vaak bepaald door het moment waarop mensen hun bus, metro, trein of vliegtuig moeten halen. Beter gezegd, zij hebben dat afgestemd op het overeengekomen eindtijdstip. Dat legt een hoge druk op de schouders van de voorzitter en de discipline van deelnemers aan de vergadering.

De attentiecurve van een vergadering begint na een uur sterk te dalen. Na twee uur zonder pauze vergaderen wordt er zelden progressie meer behaald. Voor een wekelijks werkoverleg zou een uur ruim voldoende moeten zijn, maar een internationale vergadering roep je niet bij elkaar voor een uurtje vergaderen. Dat los je tegenwoordig anders op of je breit er wat sociale activiteiten omheen. Dat laatste kan een goede investering in de toekomst zijn. Doorgewinterde corporate controllers gruwen van sociale activiteiten rond vergaderingen. Dat zijn voor hen kostenposten. Maar als er helemaal geen ruimte voor wordt geboden, kan je de vergadering beter niet houden.

Compartimentering

Veel zaken hoeven met de moderne ICT niet meer in een vergadering te worden behandeld.

Eindeloos gaan zitten muggenziften over een verslag kan maar beter voorafgaande aan een vergadering plaatsvinden, als het al moet. Mededelingen kunnen voor het grootste deel schriftelijk worden afgedaan. Informatievergaring en -uitwisseling kunnen eveneens digitaal worden ingestoken. Alleen zeer persoonlijke of zeer actuele zaken zouden kort ter vergadering moeten worden besproken. Dat alles scheelt veel tijd. Bouw nooit een agenda op rond de actiepunten van de vorige vergadering.

De kern van een moderne fysieke vergadering is sociale interactie en besluitvorming. De secretaris kan de vergadering op twee manieren faciliteren: door aan te geven hoe lang een bepaald agendapunt gedacht is te duren en welke besluiten er voorliggen. Een voorliggend besluit is niet noodzakelijk een voorgekookt besluit, want dat leidt vaak tot weerstand. Een voorgebakken of voorgekookt besluit is een besluit waar voor de vergadering al de nodige energie in is gestoken. Meestal op een informele manier. Ik spreek liever over een voorgewarmd besluit.

Aan het eind van de vergadering zien we vaak wvttk en rondvraag. Dat zijn open einden en tijdvreters waar elke voorzitter van gruwt. Wvttk is een woeste vergaarbak. De rondvraag ontaardt vaak in bilateraaltjes met de voorzitter. Essentieel is dat over zaken waar in de rondvraag over wordt gesproken, geen besluiten worden genomen gedaan.

Hoe houd je de vaart erin?

Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Het hangt allereerst samen met het gezag en het overwicht van de voorzitter. Die voorzitter heeft een arsenaal aan retorische trucjes tot zijn beschikking om processen te versnellen en vertragen. Denk aan open of gesloten vragen, de tafel rondgaan of alleen bij handopsteken. Er zijn, als het goed is, intensieve gedeeltes in een vergadering en momenten waarop de boog niet gespannen staat. Zorg voor bufferruimte in de agenda waarmee je verloren tijd kunt inhalen. Bedenk te voren welke onderwerpen eventueel kunnen worden geskipt. Noteer ook waar het kritieke pad ligt. Een goede planning is meer dan het halve werk.

Veel leidinggevenden zijn ooit tot manager benoemd omdat ze goed waren in hun vak. Die moet je tegen zichzelf beschermen, anders zijn ze te veel aan het woord. Andere managers zijn benoemd omdat ze juist géén verstand hebben van de zaken die ter tafel liggen. Ook die moet je tegen zichzelf beschermen, anders worden er geen zinnige besluiten genomen.

Kan je ook te snel vergaderen?

Meestal is die vraag theoretisch. Ja, het kan. Dan zijn de genomen besluiten onrijp of onvoldragen. Daar heeft niemand iets aan. Een te hoge vergadersnelheid kan gevaarlijk zijn.

Onthoud dat het, net als bij wedstrijdzeilen, er niet om gaat wie het snelste kan zeilen, maar wie het eerste bij de finishlijn aankomt. Snelheid is geen doel, maar een middel.

 

22. apr, 2020

Een van mijn vroegere leidinggevenden sprak ooit de historische woorden: “Begin niet aan een brainstorm als je niet heel precies weet wat er uit moet komen“. Toen ik dat hoorde, viel ik helemaal stil. Is een brainstorm er niet juist voor om onontgonnen terreinen te verkennen?

Het zal de regelmatige lezer zijn opgevallen dat ik de afgelopen vijf jaar vaak verslag gedaan heb van boeken die over oorlogen handelden. Over de oorlogen die ‘we’ gewonnen hebben, leer je al vroeg op de basis- en middelbare school. Over verloren oorlogen lezen we veel minder. Was dat omdat de verliezende partij geen mensen meer had om de bevindingen te boekstaven? Was dat uit plaatsvervangende schaamte, uit angst voor de schuldvraag, angst om voor klokkenluider te worden uitgemaakt of het verwijt van gebrek aan vaderlandsliefde? Gebrek aan verbeeldingskracht misschien?

In marketing- en managementboeken is het niet veel anders. Geslaagde introducties worden breed uitgemeten. Projecten die mislukt zijn worden liever vergeten of verdrongen. Ik heb in mijn loopbaan veel te maken gehad met projecten  die niet van de grond kwamen. Recruiters lezen daar liever niet over. Ik heb een steenrijke ervaring hiermee, die me overigens niet verhindert om nieuwe dingen op te pakken.

Eerder schreef ik over het doel van een agenda. En van een vergadering. Wie de doelen niet onderschrijft wordt al snel een hindermacht. In het arbeidsrecht is het begrip ondergeschiktheid van toepassing. Het klinkt niet leuk, maar een werknemer is rechtens ondergeschikt aan zijn werkgever. Ondergeschiktheid kan worden afgedwongen. Het is prettig als de werknemer ook loyaal is. Loyaliteit kan niet worden afgedwongen. Loyaliteit moet je als organisatie verdienen. Je kunt abusievelijk menen dat loyaliteit te koop is, maar dat is ze meestal maar tijdelijk.

Loyaal zijn met een winnaar is makkelijk, want zonder risico. Loyaal zijn aan een organisatie die aan de verliezende hand is, is moeilijker. Of het nu een terugtrekkend leger is of een bedrijf dat langzaam door zijn hoeven zakt, altijd zijn er spanningen, altijd is er frustratie.

Uit de boeken over verloren oorlogen heb ik een paar dingen geleerd over loyaliteit. Zaken die ook in het bedrijfsleven van toepassing zijn en zijn weerslag hebben in vergaderingen.

Onder moeilijke omstandigheden kan men vier vormen van loyaliteit onderscheiden.

  1. Hyperloyaliteit: medewerkers die nog fanatieker zijn dan de baas, voor hem door alle vuren gaan en desgevraagd bereid zijn om samen met hem zelfmoord te plegen.  Hitler noemde Himmler de trouwste onder de getrouwen. Onderschat niet hoeveel CEO’s en leidinggevenden daar net onder in het bedrijfsleven zelfmoord plegen.
  2. Onderdanigheid en kruiperigheid. Ze kiezen de veilige weg. Onthouden zich van tegenspraak, werken hard en lijden in stilte, als ze al een besef hebben van het gebrek aan ethiek van de dingen waar ze mee bezig zijn. Ze zijn modelwerknemers. Ze hopen het tot hun pensioen uit te kunnen zitten. De schrijftafelmoordenaar Adolf Eichmann is het ultieme voorbeeld.
  3. De kapiteins (en medewerkers) die de handdoek in de ring gooien omdat ze het niet meer zien zitten en het schip verlaten. Veldmaarschalk Friedrich Paulus was er zo een. Hij was de eerste Duitse officier die zich overgaf aan de vijand. Hitler wenste hem hel en verdoemenis. In het bedrijfsleven zie je dat leidinggevenden die over net iets meer informatie beschikken dan de werkvloer met de benen gaan stemmen. Ze zoeken hun heil elders. Als ik heel eerlijk ben, ben ik ...
  4. De restcategorie is klein, die van de gespeelde loyaliteit en het actieve verzet. Graf von Stauffenberg pleegde een mislukte aanslag op zijn leidinggevende en moest dat met zijn eigen dood bekopen. Hier zien we interessante verschillen tussen de publieke en de private sector. Maakt een minister een fatale fout, dan moet hij terstond aftreden. Kleunt een CEO ernaast, dan wordt er als het even kan gezocht naar een schuldige in een lager echelon. Een koningsoffer wordt niet snel gebracht. Tom-Jan Meeus schreef er in de NRC een rake woorden over. De schuldvraag staat oplossingen soms lelijk in de weg. Er zijn tal van mechanismes die het leveren van kritiek in en op een organisatie in de kiem smoren.

In een vergadering heb je altijd mensen met een grote mond en stille Willies. Mensen die de leiding naar de mond praten en mensen die altijd kritiek hebben. Er zijn mensen die kritiek hebben en toch loyaal zijn. Er zijn er die kritiek hebben en niet loyaal zijn. Conclusies over wie in welke categorie hoort worden te vaak, te makkelijk getrokken, want kritiek geven is niet altijd synoniem met gebrek aan loyaliteit. Soms is kritiek ook gewoon het verkennen van onbekende wegen. What if? Bepaalde mensen zijn gewoon goed in het geven van kritiek, omdat ze uitgesproken analytisch zijn en/of heel empathisch. Leidinggevenden reageren vaak primair: tegenspraak is gezagsondermijnend, bedreigend en dus ongewenst. Daarna begint het schieten uit de heup.

Er bestaan dikke managementboeken over hoe als leidinggevende met welke karakters om te gaan. Daar heb ik niets aan toe te voegen.

Ik eindig daarom met de lijfspreuk van prof.mr. Herman D. Tjeenk Willink.

"Machthebbers hebben tegenspraak nodig om tot samenspraak te komen".

Hoe u die tegenspraak wilt organiseren is uw eigen zaak. Er bestaan handzame boekjes voor. Het begint natuurlijk allemaal met een sociaal-veilig werkklimaat. Hoe eenvoudig kan het leven soms zijn?